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理论调研

农村信用社经营管理战略转型初探

      黄敦福  

十八届三中全会强调深化改革。关于深化经济体制改革,市场在资源配置中起决定性作用。农村信用社要凤凰涅磐,创新发展,必须认清形势,挺进市场,潮头搏弈,实施经营管理战略转型。笔者以为,这是农村金融“资源配置”的核心调焦。新政治、新经济、新市场、新竞争的大时代背景下,农村信用社的“资源配置”应当包括管理体制和经营机制改革。产权制度改革是管理体制和经营机制改革的结合点,需要与法人结构治理相匹配,与开放的市场竞争格局相适应。这条主线纽带就是经营管理战略转型。因此,农村信用社深化改革的根基在于推进经营管理战略转型。究竟用什么样的战略如何来转型,笔者谈谈个人观点,以抛砖引玉。

一、在理念上做好经营战略转型的准备。农村金融的多元性、开放性、竞争性成为市场必然走势。很久以来,农村信用社管理模式陈旧,经营粗放,效益低下,人员思想观念落后,与现代民营银行、股份制银行的崛起、抢滩和抗衡,需要转变经营管理战略。经营管理战略转型必须从“心”开始,从理念开端。管理包括体制、机制、手段和方法,但最重要的内动力杠杆是管理的理念创新。农村信用社需要一个“同心同行同分享”的从业理念体系,作为员工的行为准则。笔者归纳为“11359”理念体系。即一个中心、一个思想、三个理性、五个关系、九个转变。具体为以满足客户需求为中心。坚持质量、效益和规模协调发展的指导思想。理性对待同业,理性对待竞争,理性对待自己。正确处理改革、管理和发展的关系,收益和风险的关系,长期利益和短期利益的关系,股东、员工和客户的关系,制度建设与文化建设的关系。经营目标上从规模向价值导向转变,绩效评价上从账面利润向经营利润转变,营销方式从粗放营销向精准营销转变,客户选择从以大论优向以质论优转变,风险防范从控制风险向管理风险转变,盈利模式从一元化向多元化转变,风险定价从被动定价向主动定价转变,操作运行从部门管理向流程银行转变,管理手段从长官意志向利益调节转变。

二、在模式上搭建经营管理战略转型的平台。一是需要重构管理链条。加快产权制度改革,完善法人治理结构,推进农村商业银行组建,建立起以股东大会、董事会、监事会和高级管理层为基础的公司治理运行架构,坚持决策机构、执行机构、监督机构相互分离,相互制衡。按照章程规定和“三会一层”制度,有效行使决策权、执行权、经营权和监督权。二是需要重建管理流程。推进扁平化管理,围绕流程建立组织架构,减少管理层次,量化管理职责,调整管理职能。三是需要重新改造网点。实行网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销的经营管理格局,对陈旧网点进行装修改造,统一标识,打造精品网点、优质网点、高效网点,提升农村信用社整体行业形象。四是需要重点推动服务转型。以标杆化网点建设为契机,规范服务流程,城区实行大堂经理制,实行大堂经理业务外包制,统一管理,提高服务水平。推进员工职业化塑造,统一着装,规范用语,文明服务。建立晨会、周会、月度考核会三项制度,开展网点评优、技能比武、文明示范岗等评比活动,提升网点服务软实力,为经营战略转型打造管理平台。  

三、转变管理模式,提升“三项技术”。一是需要提升客户管理技术。引入客户评级系统,建立客户信息资源库,采用科学方法和规范化程序,对客户类型、基本情况、信用状况等综合测算客户对农村信用社的贡献度,按照客户贡献度进行排名,细分客户群,打造高端客户群体,营销高端产品。二是需要提升风险管理技术。在做好贷款五级分类的基础上,摸清风险底数,提高分类质量,对信贷资产进行风险分类,查找和完善信贷管理中存在的缺陷和薄弱环节,提高信贷经营和管理水平。三是需是提升人才管理技术。按岗位序列建立人才管理平台,将岗位分为管理序列、职能序列、技能序列、营销序列、操作序列,构建清晰有序的岗位管理体系,推行技能定级、岗位定薪、绩效定奖、岗变薪变,建立特色岗位激励模式。

四、转变绩效模式,推行“四项考核”。一是需要建立单体网点模拟计价考核。对每个营业网点建立模拟利润目标,对产品、服务、营销、业务发展等实行计价考核。根据客户群体开发、信贷产品投放、新产品营销等实行成本核算,利润考核,按绩效计酬。二是需要建立以经济资本为核心的资产质量考核。经济资本能够直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力,通过建立经济资本考核实现经营模式从粗放型向集约型转变,盈利模式从利益最大化向平衡风险与利润、重视质量与效益转变。将有限费用资源配置到盈利能力强,经济增加值实现量大的业务上,推动业务结构优化升级,提高资产收益率。三是需要建立资金转移定价制度。建立内部资金转移定价机制,改变原有的“上存下借”资金管理模式。对每个网点所有资金实行有价转存,实现经济手段调节管理。四是需要建立资产负债制度。对单个网点进行资产负债匹配分析,组合核算,平衡资本配置与风险补偿,提高网点的整体盈利能力。

五、转变经营模式,实现“五个增长”。一是需要抢占市场份额,实现存款总量增长。随着城镇化建设的推进和“三农”经济结构的调优,农村信用社应当开展“五进”服务活动,即进园区、进企业单位、进市场、进社区和楼盘、进村组,宣传新政策新业务,拜访客户,上门服务。对政府招商引资企业、驰名商标企业、名牌产品企业等进行重点走访,收集资金流向流量信息,建立揽储考核激励机制。二是需要强化信贷管理,实现信贷总量增长。加快新型信贷产品营销,推进信贷管理模式转型。对信贷新产品做好评估、考核、后续管理和开发工作。创新信贷担保方式,大胆尝试动产质押、财产抵押、保证担保、农户联保和林权抵押、产品留置等方式营销贷款,注重短期盈利水平与长期盈利目标相结合,量化信贷买方市场。三是需要开发新品种业务,实现中间业务收入增长。要推进中间业务的维护和开发,业务收入结构向“多元化”转变,经营品种从传统产品向新兴产品转变,推动经营模式转型。要打造自助银行,城区应当布放自动存取款机,城乡商场应当安装商务和助农取款POS机。通过自助银行、电子银行、网上银行、电话银行和手机银行等,促进柜台业务分流,网络业务营销。同时,要开展资金、票据业务创收。开发结算、代理、银行卡、资产托管、信托理财、担保等时尚业务,寻找新的收入增长点。四是需要加强财务管理,实现经营效益增长。新放贷款应当按月结息,到逾期贷款本息任务到人,应收尽收。优化负债结构,降低利息支出。提高资金收益率,盘活闲置资产,提升盈利水平。五是需要维护员工待遇,实现员工收入增长。要通过创新业务模式,加快战略转型,做大做强业务,量化经济效益和盈利水平来实现员工收入增长。

六、转变发展方式,实现“三个调整”。一是需要调整资产结构,提高非信贷资产比重,在风险可控的提前下,开展票据直贴和转帖等高效业务,提高资金营运效益。要调整信贷投向,推动信贷结构优化升级。围绕产业政策和市场需求,开通信贷“快车”,满足公众信贷需求。要加强表外业务的市场营销,推出新产品新服务,为优质产品和特色服务寻找市场,以转变发展方式,完善金融资产结构。二是需要调整负债结构。通过发行债券、同业拆借、债券回购、票据转贴、协议存款等主动负债形式,促进资金的流动性、安全性和效益性。要优化服务,提升网点竞争力,提高低息存款比重,降低资金成本。要改变存款客户只做存款,贷款客户只做贷款的传统营销模式,把企业贷款、个人贷款与网上银行、银行卡等业务捆绑营销,提供产品菜单供客户选择,刺激客户储蓄存款积极性。三是需要调整收入结构。优化收入结构,量化盈利,是农村信用社转变发展方式的重要目标。随着利率市场化的推进,存贷利差缩小。应当结合市场需求和自身改革发展需要,对收入结构进行调整。要提高小额信贷业务比重,发展基础客户,扩张市场总量。要创新服务,争揽低息对公存款。要拓新产品,引导公众金融消费,改善收入结构。要整合资源,发展网络银行业务,打造社会化金融生产力,提高结构化收入水平。

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